正所谓行行有行行的苦，干每一行都不容易。很多人艳羡采购这行油水大，但身在其中才知这行内的苦。这不，有做采购的朋友在此大吐槽了：做采购的十大痛苦经历有木有!
痛苦1：采购时间
采购的项目一到，我会不管晚上几点也要先放上ALIBABA。加班费当然是没有的。
因为ALIBABA审核时间有时拖得太长(当然有时很快)，国外的贸易机会通常是从国外发到-3家国外的贸易公司，然后公司会第一时间发到我们手里，然后这就考验我们这些采购要在最短的时间内拿到价格，类似图片，产品数据，然后核算好成本，回报公司。
如果是大路货当然就快了,有些东西连停也没有停过，只好放图片了。
工厂有多慢的反应呢？那就看人了,有时打7、8个电话连价格还没有出来,等出来了已经是参考价，BOSS看了都摇头,其实这价格是可以打败竞争者的,但晚出来的价格有什么意义呢,特别对一些招标的单。
痛苦：采购数量
量大当然受欢迎了,但有时象采购帐篷钉,只有PCS,工厂一听就没有兴趣了。有时后悔自己为什么不在WALMART做,那多好啊。工厂有时候不明白一开始做生意,谁会马上给个大单给你,都是慢慢做起来的,只要价格质量服务好,任何人都会很高兴与你联络的。
痛苦3：采购样品
样品快递费我出一般是没有问题的,但有些工厂连目录也要到付,有时我寄过去的样品因为价格谈不拢,寄回来还要我付费。公司倒是不介意这些,但对工厂已经没有好印象了。我遇到两个做包的工厂,就是这样子。当然他会说忘了,不好意思之类的……
痛苦4：采购手续
在ALIBABA的工厂,很多应该说很有经验了。有些不一定,我遇到一家公司,已经出口过了,但连商检都不会办,原来外贸公司是用不正当手法报关出去的。他还一再跟我说这东西不用商检。
痛苦5：采购内容
现在经过我手的产品已经不下百种了(平均3柜/月),公司才成立不是很久,属于我名下的产品还是没有起来,只好跑各种展览会,收集信息。我现在遇到的工厂,很少给我寄目录的。这样的工厂以为有个网站就什么都OK了,其实国外的买家是没有时间一家一家看的,如果这样看下去,他得请多少人啊。如果有目录就比较方便了,翻翻就知道你的水平、档次、产品内容。我是很喜欢工厂给我寄目录的，因为采购的东西也许一不小心就找到了。
痛苦6：采购工厂脸色
工厂现在是越来越难配合了，数量少了，价格就疯长。答应好的价格，第二天就可以更改，答应好的交期，可以变来变去。特别是打样，干脆就回答说太忙，没有时间，让你不知道如果再回复BOSS。
痛苦7：BOSS的脸色
有些产品是比较偏门的，特别对我这个行业，有时很幸运找到了，价格却不理想，于是BOSS就会认为你偷懒，没有好好找，有同事找的价格比你好，你就更惨了……
痛苦8：采购工作时间论
采购的时间永远是没有办法固定的，无论你在什么地方，无论是周一还是周日，电话会在任何时间响起，工厂以为你是4小时待命的工人，打给你是他的权利。BOSS付了工资不假，但确实有时因为时差的缘故，影响了个人的生活。
痛苦9：采购信誉
其实做每一家公司，我认为信誉是很重要的。我一开始工作的时候就很注意及时答复邮件与电话，但后来让名片与网站淹没的时候，发现自己再没有办法一一做到。加上公司有时后的信息不明朗，有时寄样品过去一点信息反馈也没有，自己不停的追也没有结果。只好这样了
痛苦10：做采购的命运
总是觉得这个行当谁都可以做，而且做的比自己好，BOSS请我也许只是因为我英语讲的好一点，但我也很明白自己的处境。不好好做，很难混下去的。也许明天就下岗了，在工厂做，什么时候担心过呢。
很多企业家在经营过程中一味追求利润与销售额的增长，却忽视了企业内部成本控制的重要性。为企业开源节流，剔除过度的资源耗用，同样是企业节省不必要资金投入，赚取利润的最佳方法。特别是企业在发展过程中遇到瓶颈时，企业采购、生产、库存、沟通等各种各样的隐形成本，就成了阻碍企业持续发展的隐形杀手。
日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如稻盛和夫老先生曾说：“企业应对萧条时，更加要集中精力搞研发，开展降低成本的工作，让企业员工时刻具有危机意识。”节省的成本等同于为企业又增加了一笔可用的流动资金，这对于企业也有可能是一笔救命钱，所谓“干毛巾也能拧出水”，不断成本控制是企业生死存亡的关键，值得每个老板反省。
生产、采购过程的成本控制
采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。生产成本下降与之对应的是企业生产技术的提升，生产力的提高。
目前，绝大部分企业的成本控制的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。并且，生产、采购成本控制往往容易脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求”这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。
阿米巴经营模式严格意义上来说是一套系统完善的经营成本控制管理模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点。生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的小阿米巴组织，每个阿米巴都是一个小企业，都有一张经营会计报表，都有销售额、成本及利润；在保证产品质量的前提下，生产部通过改进产品设计、结构，改进工艺，利用科学技术研制来降低材料消耗，力争做到低投入、高产出的产品；再通过内部市场化交易的手段，让采购部与生产部、营销部进行内部交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。系统化的将成本控制与企业经营高效结合，现场成本控制管理流程科学，数据精确。
科学合理控制库存成本制
很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：
第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了1个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱！
第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。
第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。（仓库是企业的坟墓）
第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。
第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为1个月。1个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为1月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
要减少这些毒性，企业就必须控制库存。阿米巴经营同样始终坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则，从企业内部深度灌输这种经营原则与企业理念，让基层员工在现场贯彻执行，增强员工的成本意识。同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，京瓷往往以先获取订单再进行生产。有时候为了获取更高的产品销售单价，京瓷往往会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要阿米巴单元之间进行更加深入密切的沟通，营销部门与生产部门之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销部门存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。
企业隐形成本还有很多，比如沟通成本、人才流失成本、岗位错位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生的阿米巴经营中都有对症下药的解决方法。比如沟通成本的问题，阿米巴经营化小组织单元，责权利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个小的阿米巴在经营中都必须高效协作，才能给自己这个阿米巴组织带来利润。同时，阿米巴经营还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。
企业经营最难管理的是“人”所产生的成本，如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。精神与物质两方面都得到了双丰收，人才自然不会流失；那么，企业拥有众多的后备人才，企业持续发展的根基才会更加稳固。
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